経済同友会と新公益連盟等が連携して展開する「ソーシャルウェンズデー」は、民間・公共・市民社会の3つのセクターを越えて社会課題解決に取り組むトライセクター人財の育成を目指す取り組みです。2026年度のリーダープログラムは参画企業を30社以上に拡大。「個人の気づきから、組織の学び、そして企業の前進へ」をテーマに、現場セッションと共創セッションを交互に展開しています。
この記事では、2026年10月に開催された第7回プログラムの内容をご紹介します。パーソルホールディングス株式会社 CEO Office本部長の木下学氏と、グループコミュニケーション本部 FR推進室 室長の竜田遼氏を迎え、「将来世代との共創は、企業をどう変えるのか」をテーマに開催。社員の有志活動から始まったキャリア教育の取り組みが、10年をかけて会社の活動へと育っていった過程が語られました。
「はたらいて、笑おう。」とつながるFR活動
木下氏は、2000年に株式会社インテリジェンス（現・パーソルキャリア株式会社）に新卒で入社。dodaのマーケティング責任者を務めた後、パーソルホールディングスでサステナビリティ部門の立ち上げや政策渉外に携わり、2026年からはグループコミュニケーション本部長を兼務しています。
冒頭で木下氏が示したのは、この日参加者と一緒に考えたい3つの問いでした。社会課題への活動や挑戦を、どう社内で認めてもらうのか。どう社員を巻き込むのか。どう継続的な活動に育てるのか。
パーソルが取り組む「FR（Future Generations Relations）」は、株主や投資家との関係づくりを指す「IR」になぞらえた造語で、将来世代と対話し、関係性を築く活動を意味します。社会のウェルビーイング推進を目的に15社が参画する「Well-being Initiative」の連携のもと、2023年12月に各社一斉に発表されました。株主・社員・顧客・取引先・地域住民といったステークホルダーに、未来を担う将来世代を加え、継続的に対話していくという考え方です。
パーソルではこのFR活動を、グループビジョン「はたらいて、笑おう。」を実現する活動と位置づけています。マテリアリティのひとつである「個人の学びの機会の提供」につながる取り組みとして、関連する活動をFRとして束ね、社内外に発信。参加社員のエンゲージメント向上や成長機会の提供、採用力の強化といった効果も生まれています。
そして、木下氏が強調したのは、将来世代は支援の対象ではなく「共創パートナー」であるということです。何かを与えるのではなく、対話と共創を通じて、より良い社会と「はたらく」未来をともに創る。そしてこの考え方を掲げるようになるまでの、10年間の実践が竜田氏によって語られます。
10年続けてきた「はたらく」を考える機会づくり
竜田氏は、2015年にキャリアアドバイザーとしてパーソルキャリアに中途入社。前職を含めて3,000名以上のキャリアカウンセリングに携わってきました。2017年に現在のキャリア教育の土台となる授業を始め、社内の正式な組織として全国へ展開した後、2025年4月にパーソルホールディングスへ転籍。FR推進室を立ち上げ、現在は年間450回以上のワークショップを全国で実施する規模にまで広げています。
始まりは、子どもたちは「はたらく」について考える機会をどれくらい持っているだろうか、という小さな問いだったと言います。身近な大人や仕事との出会いを増やす。正解を教えるのではなく、自分なりの「はたらく」を考えてもらう。パーソルだからこそ提供できる機会をつくる。こうした思いから生まれた「“はたらく”を考えるワークショップ」は、子どもたちが主役となって考え、気づき、学ぶ形式で設計されています。
しかし、良い活動だからといって続くとは限りません。学校との接点、担い手の確保、社内の理解、そして継続性。活動の価値をどう伝え、どう残していくかは常に課題となっていました。一方で、続けるうちに見えてきたこともあります。ワークショップを通じて変わったのは、子どもたち以上に大人の方でした。一方的に教える関係ではなく、互いに問い、学び合う関係へ。「してあげる」から「ともに考える」へ。子どもたちのために始めた活動を10年続けたら、自分たち自身も変わっていたと竜田氏は振り返ります。
これらの活動は事業施策として生まれたわけではありません。個人の問題意識から有志の活動が生まれ、小さな実践を重ね、参加者から評価され、社員の成長につながる。社内に共感が広がり、経営と接続してようやく会社の取り組みになったものです。その過程で、社内アワードでの受賞やサステナビリティ機能・グループビジョンとの接続など、活動の意義として理解してもらえることが少しずつ増えていきました。
オーソライズの鍵は「良い活動」ではないと竜田氏は言います。社会的な価値だけでは組織は動かない。社員自身の学びと成長、仕事の意味や誇りを感じるエンゲージメント、理念を体験として理解するビジョン浸透、部門を越えたつながり。活動を「会社にとって意味のある活動」として語れるようになったことが、社内理解を広げる転機になっていきました。
社員を「動員」せず、参加したい人が参加できる場をつくる
では、社員が主体的に参加するにはどういったことが必要になるのでしょうか。竜田氏によれば、特別な動員の仕組みがあったわけではありません。人の成長を支援したい、社会に良い影響を与えたい、誰かの可能性に関わりたい。社員の中にあるそうした思いを引き出し、実現できる場と接点を増やしてきたことが、参加の広がりにつながっています。
現在は学校との連携に加えて、大学や地域、NPOとの連携、社内のキャリア教育ラボなど、関わり方の入口は複数あります。社員が自分に合った形で関われる接点を用意し続けることで、ひとつひとつの実践という「点」が、社員の継続的な参加という「線」になり、対象や地域の広がりという「面」へと展開してきました。社内イントラやコーポレートサイト、統合報告書、外部での登壇などを通じて共感者を増やし、経営の後押しも得ながら、活動の社会的な意味を粘り強く伝え続けてきています。
その結果、社員からは「仕事の意味を再認識できた」「自分自身を見つめ直せた」「パーソルで働く誇りを感じた」「他部署とのつながりができた」という声が寄せられるようになりました。将来世代との対話の機会が、社員の学びや主体性につながる可能性も見え始めています。こうした変化が企業の成長や信頼、さらには社会への価値にどのようにつながっていくのか、パーソルは今後も継続的に検証していきます。
最後に木下氏・竜田氏が伝えたのは、「将来世代のために、ではなく、将来世代とともに」というメッセージです。パーソルの取り組みも、10年前に小さな有志活動から始まった際には完璧な仕組みがあったわけではありません。この日が参加者にとっての最初の一歩になり、ここから新たな共創が生まれることへの期待が語られました。
>>参照：Future Generations Relations｜パーソルホールディングス株式会社
ソーシャルウェンズデーが目指すのは、各社の戦略的な共創企画を生み出すリーダープログラム、社員が個人として機会をつかむオープンプログラム、そして大学連合や多様な連携を拡張するエコシステムが重なり合う、横断的なコレクティブインパクトの創出です。
サステナPressでは、引き続き12月までのリーダープログラムの内容をご紹介するとともに、トライセクター人財の活躍や共創事例、これからの社会課題解決の新たな形を探っていきます。
